Книги, похожие на «Norman Doidge, MD, Muutuv aju»

Suurbritannia juhtimisinstituudi (CMI) ja Briti Raamatukogu parima juhtimisraamatu auhinna võitja 2017.New York Timesi menuk nr 1.Amazoni parima äri- ja juhtimisraamatu nominent 2016.Adam Granti “Originaalsus” on vaieldamatult üks möödunud aasta äriraamatute tippude tippe. Oma eelmise raamatuga „Anna ja võta“ ei toonud Adam Grant avalikkuse ette mitte ainult uut põhjapanevat edu saavutamise teooriat, vaid määratles end oma põlvkonna ühe veenvaima ja provokatiivseima mõtlejana. Värskes raamatus on ta taas vastu võtnud maailmaparandamise väljakutse, kuid nüüd originaalsuse valguses. Miks kuulutada vastuvoolu ujudes uusi ideid ja väärtusi, võidelda tagurlikkuse ning ajast ja arust traditsioonide vastu? Kuidas algatada uusi ideid ja tegevusi, riskimata kõike kaotada? Kuidas vältida kollektiivmõtlemist?Grant uurib, kuidas head ideed ära tunda ning seda kuuldavaks teha, ilma et see põrkaks vastu võõristuse müüri, kuidas ehitada üles liitlaskond, valida tegutsemiseks õige aeg ning saada jagu hirmust ja kahtlustest. Raamatust leiab vastuse küsimustele, kuidas lapsevanemad ja õpetajad saavad lastes originaalsust kasvatada ning kuidas juhid saavad üles ehitada kultuuri, mis eriarvamusi soodustab.

Kuidas hellitada hullumeelseid ideid, mille abil võidetakse sõdu, ravitakse haigusi ja muudetakse tööstustLehekülgi: 344Wall Street Journal bestseller.Aasta parim juhtimisraamat, Amazon, Bloomberg, Financial Times, Forbes, Washington Post.Bill Gates, Daniel Kahneman, Malcolm Gladwell, Dan Pink ja Adam Grant soovitavad. Innovaatiline organisatsioonikultuur on kuum sõna, millega leheveergudel ja konverentsidel paguneid teenida. Ühel hetkel kipub aga innovaatilisus džinni kombel pudelist haihtuma. Inimesed on samad, töökultuur on sama, aga endist innovatsioonipuhangut enam pole. Miks? Suurte inimrühmade toimimise tuum on midagi sellist, mida enamusel on lihtsalt raske mõista, väidab Safi Bahcall.Nokiat tunti 1970ndatel kummisaabaste ja tualettpaberi tootjana. Kolmkümmend aastat hiljem oli Nokiast saanud Euroopa väärtuslikuim firma, kes müüs ligi pooled planeedi nutitelefonidest. Aastal 2004 leiutas rühm Nokia insenere telefoni, millel oli internetivalmidus, suur värviline puutetundlik ekraan ning kõrge resolutsiooniga kaamera. Nad pakkusid välja teisegi hullumeelse idee: netipõhise rakenduste poe. Juhtkond lasi mõlemad projektid põhja. Kolm aastat hiljem nägid need samad insenerid oma ideede materialiseerumist San Francisco laval. Steve Jobs tutvustas iPhone’i. Viis aastat hiljem oli Nokia mängust väljas. Rühmade ja ettevõtete käitumismustri äkiline muutus – samad inimesed käituvad korraga kardinaalselt teisiti – on paras müsteerium. Korporatsioonid väidavad, et suurtel firmadel ebaõnnestuvad asjad põhjusel, et nende töötajad on konservatiivsed ja riskikartlikud: kõige põnevamad ideed tulevat hoopis väikestest ettevõtetest. Aga laske vaid see alalhoidlik suurkorporatsiooni tüüp idufirma uksest sisse, kui lips lendab nurka ja hullumeelseid asju hakkab juhtuma. Sama inimene võib toimida ühes kontekstis konservatiivse projektitapjana, teises aga lahingulippu lehvitava sõdalasena.Sama muster põhjustab ka mateeria veidrust, mida nimetatakse faasisiirdeks. Kui virutada haamriga veega täidetud vanni, plärtsatab see läbi vee. Kui alandada vee temperatuuri külmumise piirini ning seejärel haamriga taas virutada, puruneb veepind kildudeks. Sama molekul toimib ühes kontekstis nagu vedelik ja teises nagu kõva tahke aine. Loogika, mis kehtib ka töörühmade ja ettevõtete puhul. Edukas pööraste ideede toitmine on üks organisatsiooni faase, samamoodi nagu vedel olek on mateeria faas. Mõistes neid faas, mõistame ka seda, miks meeskonnad ühtäkki muutuvad ning kuidas seda üleminekut sujuvalt reguleerida. Täpselt nagu temperatuur reguleerib vee külmumist. Et uuendusmeelsus ei tarduks, tuleb kindlaks teha pisikesed arengud struktuuris ning seejärel jäika töörühma muuta.

Enamasti ei kahetseta seda, mis on tehtud, vaid seda, mis on tegemata jäänud. Petr Ludwigi raamat „Lõpp edasilükkamisele“ paljastab põhjused, miks pühendame arutult palju aega edasilükkamisele, ning annab kätte relvad, millega see tüütu vaenlane lõplikult alistada.Raamatu idee sai alguse hetkest, mil selle autor seisis ootamatult surmaga silmitsi. Ehmatav kogemus viis mehe mõttele, et kui aeg kord minna, tahab ta seda teha teadmisega, et elatud on täiel rinnal. Peagi selgus aga, et just lõputu edasilükkamine on põhjus, mis ei lase sel plaanil sündida. Pideva edasilükkamise üheks põhjuseks on aina paisuv valikute võimalus, mida elu meile lahkelt serveerib. Kui vanasti sai kõhu täis andidest, mida sahver pakkus, siis nüüd paiskab parimad palad koju kätte toov äpp gastronoomilisele rännakule, millel vaid fantaasia piiriks. Kuid ühes sellega seisame silmitsi ootamatu probleemiga: mida rohkem on valikuid, seda raskem on otsuseid langetada. Tekib otsustamishalvatus. Kõikide võimalustega arvestamine nõuab lihtsalt tohutult energiat, mistõttu tekib pidurdamatu kiusatus otsustamine sootuks edasi lükata. „Lõpp edasilükkamisele“ on jaotatud neljaks võrdlemisi iseseisvaks osaks. Neist esimene keskendub motivatsioonile ning aitab lugejal luua oma visiooni. Teine lahkab distsipliini olemust, pakkudes selgeid meetodeid, mis aitavad edasilükkamise ja ajajuhtimisega seotud väljakutseid hõlpsamini lahendada. Lisaks leiab lugeja siit eest praktilisi suuniseid, mille abil positiivseid harjumusi luua ning negatiivseid üle parda visata. Kolmas osa kirjeldab viise, kuidas tõhusamalt läbikukkumistele ja pärssivatele välismõjudele vastu seista, et kätte võideldud õnne ja tasakaalu hoida. Ning viimane osa keskendub küsimusele, kuidas meid ja ümbritsevat maailma puudutavaid ebatõeseid arusaamu läbi närida, sest vaid siis saab neid hoogsalt kõrvaldama asuda.Tuntud filosoof Arthur Schopenhauer on kord öelnud: „Miski pole keerulisem, kui väljendada olulisi ideid nii, et kõik neid mõistaksid.” Autor on seda tõde igal sammul silmas pidanud, tuues teadusmaailma viimase sõna lugejani muu hulgas ka lennukate üldistavate illustratsioonidena. Seda ikka selleks, et iva hoogsamalt haarata ning talletada.